米樂M6 M6米樂智能自動化 探索RPA機器人流程自動化運營模式

　　機器人流程自動化（以下簡稱RPA）是一種快速、敏捷和智能的數(shù)字化技術(shù)，可應(yīng)用于自動化業(yè)務(wù)人員日常工作當(dāng)中，通過RPA使自動化能夠延伸到企業(yè)業(yè)務(wù)流程整個價值鏈，并深度集成企業(yè)多年已沉淀的各類業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)。

　　當(dāng)前，RPA已在不同行業(yè)和地區(qū)的企業(yè)中進(jìn)行大量實踐，成為智能自動化領(lǐng)域發(fā)展最為迅猛的技術(shù)，其中最為關(guān)鍵的成功要素在于，相比于其他的自動化技術(shù),RPA能夠更為敏捷地交付和實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程自動化的價值——節(jié)省時間和提高效率，并逐步開始改變企業(yè)的工作方式。

　　RPA“機器人”對企業(yè)流程管理影響至深。然而現(xiàn)階段，RPA仍然缺乏“一站式”自動化生態(tài)建設(shè)體系，一定程度上限制了面向企業(yè)的推廣與普及。試點項目完成后，如何在企業(yè)層面統(tǒng)籌實現(xiàn)更大范圍地推廣、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略價值，面臨重大挑戰(zhàn)。

　　研究發(fā)現(xiàn)，要真正充分利用RPA，不僅需要關(guān)注業(yè)務(wù)流程或技術(shù)，還涉及兩者的有機結(jié)合及如何做好相應(yīng)的大規(guī)模運營保障工作，這就要求企業(yè)形成RPA相關(guān)的全生命周期的管理體系，也就是本文所述的機器人流程自動化運營模式（RPA OM）。

　　機器人流程自動化運營模式（RPA OM）基于國內(nèi)外不同行業(yè)中的數(shù)百家大中型企業(yè)的數(shù)字化前瞻理論與實踐經(jīng)驗，深度協(xié)同企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型體系，形成規(guī)模化的RPA數(shù)字化方案，從而最大化實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。弘璣從大量的項目實踐中依托先進(jìn)的經(jīng)驗逐步凝煉出RPA OM，涵蓋戰(zhàn)略&愿景、治理&管控、組織&人員、項目組合、交付自動化、運行&維護(hù)、智能技術(shù)等組成要素。

　　在過去的幾年中，RPA供應(yīng)商一直專注于業(yè)務(wù)的“需求”方面——持續(xù)理解和總結(jié)RPA對企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)價值和數(shù)字化需求并進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的迭代，總體上是圍繞企業(yè)客戶在運營。時至今日，RPA供應(yīng)商需要將重點轉(zhuǎn)移到等式“供應(yīng)”端——通過整體統(tǒng)籌的方式引導(dǎo)并促使客戶能夠?qū)PA擴(kuò)展到整個企業(yè)并對其進(jìn)行有效管理。實施企業(yè)RPA一般門檻很低，RPA的部署和開發(fā)在一開始都能以超出預(yù)期的速度發(fā)展。但如果企業(yè)想規(guī)模化部署RPA數(shù)字化方案，形成以業(yè)務(wù)價值為導(dǎo)向的機器人員工團(tuán)隊，就必須在企業(yè)級進(jìn)行統(tǒng)籌，也就是RPA運營模式。

　　RPA OM確保數(shù)米樂M6 M6米樂字化方案能深入洞察企業(yè)戰(zhàn)略價值、挖掘業(yè)務(wù)部門流程績效和識別關(guān)鍵崗位的成功要素，并有體系地形成數(shù)字化員工的創(chuàng)新、交付、服務(wù)和技術(shù)等方面的企業(yè)級賦能平臺，全方位全過程賦能數(shù)字化員工團(tuán)隊。以下我們通過七個層次來進(jìn)行介紹：

　　我們在大量的實踐中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)在初始階段忽略了發(fā)展愿景以及未來戰(zhàn)略，一開始就直接進(jìn)入RPA試點項目；有些企業(yè)從部門的視角思考RPA的路線圖，而忽略了其他業(yè)務(wù)部門的發(fā)展訴求；有些企業(yè)對RPA愿景的理解過于宏大，仿佛RPA是“包治百病”的抓手，以為通過RPA能夠解決所有的流程問題。

　　RPA數(shù)字化方案成功的關(guān)鍵之一就在于需要對實施過程有足夠的統(tǒng)籌謀劃，考慮其實現(xiàn)的策略和目的；例如是否希望通過提供更快、更準(zhǔn)確的響應(yīng)來提高數(shù)據(jù)質(zhì)量、節(jié)約成本或增強用戶體驗？如何將RPA戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)？哪個或者哪些業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)RPA的實施？哪些業(yè)務(wù)部門是RPA數(shù)字化方案的使用者？不同業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)用例是否需要保持一致？跨不同業(yè)務(wù)部門的RPA如何統(tǒng)籌和設(shè)計?如何衡量RPA項目對業(yè)務(wù)流程交付的質(zhì)量、是否實現(xiàn)客戶服務(wù)的目標(biāo)、是否實現(xiàn)成本節(jié)約和更敏捷的業(yè)務(wù)交付？

　　RPA的戰(zhàn)略和愿景與企業(yè)的戰(zhàn)略是緊密關(guān)聯(lián)的，舉例來說，如果米樂M6 M6米樂企業(yè)的戰(zhàn)略是聚焦于客戶服務(wù)，那么RPA的戰(zhàn)略選擇可以是RPA如何服務(wù)企業(yè)的客戶旅程。所以RPA戰(zhàn)略的重點在于如何聚焦發(fā)力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并在不同的領(lǐng)域里形成企業(yè)所需的自動化能力的成熟度。同時RPA戰(zhàn)略需要關(guān)注是“推”還是“拉”的策略，“推”意味著設(shè)定KPI和具體衡量評估機制，專注于RPA能夠產(chǎn)生重大業(yè)務(wù)價值的領(lǐng)域；“拉”意味著為了RPA價值的最大化，最大限度在組織范圍內(nèi)推廣RPA。

　　通過愿景和戰(zhàn)略企業(yè)可以明確從RPA到底能獲得什么收益，為運營模式的其他要素提供了指導(dǎo)原則并為其他要素的決策優(yōu)先安排機制奠定了基礎(chǔ)。我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有企業(yè)都存在對RPA實施方案、關(guān)鍵資源和預(yù)算的爭議和沖突，這往往形成了RPA在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展上的掣肘。業(yè)界實踐表明，解決這個痛點的關(guān)鍵在于治理，需要清晰地定位RPA在各個階段不同部門和角色的職責(zé)以及相互關(guān)系，包括明確RPA的整體Sponsor和能夠做出重大決策的集中式組織機構(gòu)，可以項目指導(dǎo)小組、管理會議或已經(jīng)存在的決策委員會的形式出現(xiàn)。

　　RPA在企業(yè)中的實踐通常是從一個小的試點或者原型項目開始，企業(yè)往往還不能非常清晰地定位或者還未能考慮在企業(yè)級層面RPA發(fā)起的Sponsor，導(dǎo)致負(fù)責(zé)這類RPA項目的組織或者業(yè)務(wù)部門往往在企業(yè)里層級較低，由于能力和實踐的局限性通常無法有效站在企業(yè)的視角整體理解或?qū)嵤㏑PA，而這種狀況往往會導(dǎo)致RPA項目實施的困境。

　　例如在企業(yè)里同時存在幾個不同的RPA實施計劃和方案，這些方案里涉及不同的RPA工具和實施廠商，所有的這些方案都需要同時對企業(yè)的IT安全、業(yè)務(wù)合規(guī)及風(fēng)險進(jìn)行方案設(shè)計和實施，由于實施和各種復(fù)雜因素的影響，這些不同的工具和方案的同步實施經(jīng)常導(dǎo)致各類實施和運行問題，反向造成業(yè)務(wù)部門及IT部門整體對RPA技術(shù)的整體質(zhì)疑。

　　再有一種情形是企業(yè)RPA試點項目很多時候在業(yè)務(wù)部門的一個小組織內(nèi)開始實施并使用，而這個業(yè)務(wù)部門并不是最能從RPA中獲取最大收益的業(yè)務(wù)部門，這種情形下的RPA部署往往并不能充分體現(xiàn)RPA的價值。以上兩種情形都對RPA在整個企業(yè)范圍內(nèi)的整體推進(jìn)和宣貫造成了不利的影響。

　　因此，在RPA開展小范圍的試點或者原型項目以后，有必要逐步形成對企業(yè)范圍內(nèi)的RPA進(jìn)行從業(yè)務(wù)價值、科研到立項的整體治理機制，統(tǒng)籌RPA在企業(yè)級的業(yè)務(wù)范圍、推進(jìn)節(jié)奏、預(yù)算、技術(shù)架構(gòu)和實施策略等。

　　與其他的數(shù)字化轉(zhuǎn)型或者企業(yè)變革管理類似，組織和人是RPA自動化方案落地實施的核心要素。RPA需要在企業(yè)內(nèi)實踐，這些離不開組織和人的相關(guān)技能和對RPA的投入與認(rèn)同。通常企業(yè)里開展RPA的方法是啟動一個試點項目，在項目中配置所有的必須資源，包括人在內(nèi)；但從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)需要相關(guān)的組織來承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，同時可以成立相關(guān)的專業(yè)卓越中心來解決企業(yè)級的相關(guān)智能自動化問題。

　　我們從實踐中總結(jié)出智能自動化在組織和人員的統(tǒng)籌上的幾個關(guān)鍵要素，首先是清晰的定義智能自動化組織的定位和職能，厘清與業(yè)務(wù)部門及IT組織或者數(shù)字化組織之間的關(guān)系；其次是設(shè)計靈活的組織彈性和人員的容量管理應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外部的變化；再次是構(gòu)建企業(yè)的上下游生態(tài)以應(yīng)對企業(yè)的快速發(fā)展，并著力打造企業(yè)的學(xué)習(xí)型賦能平臺，以此賦能內(nèi)部員工和外部生態(tài)能力的快速發(fā)展。

　　當(dāng)RPA在企業(yè)的不同業(yè)務(wù)部門進(jìn)行實施的時候，需要確保業(yè)務(wù)部門有足夠的獨立能力來對RPA的候選業(yè)務(wù)流程進(jìn)行識別、分析和需求描述，而不是企業(yè)的信息化部門或者RPA CoE組織提供。許多企業(yè)將RPA分析能力與流程開發(fā)和流程治理相結(jié)合。多數(shù)情況下，RPA與其他自動化工具或流程再造方法結(jié)合使用，以便從自動化中獲得最佳結(jié)果。最后要強調(diào)的是RPA的實施是一個企業(yè)數(shù)字化升級轉(zhuǎn)變的歷程，需要持續(xù)地與企業(yè)各個層面實施RPA的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行宣貫和引導(dǎo)，讓業(yè)務(wù)部門持續(xù)意識到RPA的收益。

　　RPA實施團(tuán)隊一直是企業(yè)面臨的難題。我們從實踐中觀察到好的RPA實施團(tuán)隊從一開始就要為未來的成功進(jìn)行謀劃。對于RPA林林總總的各類工具，企業(yè)甚至供應(yīng)商開發(fā)人員通常都是沒有開發(fā)經(jīng)驗的，難以應(yīng)對不可避免出現(xiàn)的RPA各類實施和技術(shù)問題。因此，在項目實施過程中，找到一位高質(zhì)量的首席開發(fā)人員是至關(guān)重要的，挑戰(zhàn)就在于當(dāng)前的市場上很難找到這些人。也因此，實施團(tuán)隊在一開始就需要具備知識管理的意識，開發(fā)人員需要在產(chǎn)品的開發(fā)和過程分析方面接受最高標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。通過這種方式，才能夠承擔(dān)項目實施過程中的多元混合角色，同時獲得經(jīng)驗豐富的顧問現(xiàn)場支持。也就是將實施團(tuán)隊打造成大平臺賦能的學(xué)習(xí)型組織，形成一人多專，一人能高效處理多個人任務(wù)的格局。

　　項目組合管理解決了識別、分類、優(yōu)先排序和選擇正確的手動流程進(jìn)行自動化改造的機制。這是成功實施RPA的最關(guān)鍵因素之一，因為不適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)流程很容易對RPA的后續(xù)項目實施產(chǎn)生不良影響。

　　實踐中經(jīng)常可以看到RPA在企業(yè)中的落地誤區(qū)，例如企業(yè)常常會將不適合該RPA技術(shù)的業(yè)務(wù)流程自動化。這背后的原因有很多：例如有些是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化得很差，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)流程自動化實現(xiàn)困難，所選流程可能包括的非結(jié)構(gòu)化輸入或元素，如打印紙或電話等，這些不利因素往往導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)流程自動化的依賴因素太多，而在試點項目中被迫放棄。

　　為此企業(yè)必須實施嚴(yán)格的項目組合管理，以在組織層面最大化該業(yè)務(wù)流程的自動化價值，并在組合管理過程中確保有足夠的靈活交付能力來佐證自動化流程的可行性。

　　RPA項目組合管理面臨的典型挑戰(zhàn)是缺乏系統(tǒng)和有體系的管理方法和工具。例如我們看到有些客戶將RPA的重點放在未實現(xiàn)信息化的手工流程上，這些流程通常缺少一定的業(yè)務(wù)容量、一般有復(fù)雜的業(yè)務(wù)規(guī)則、或者具有非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)、沒有數(shù)字化或信息化支撐，通常來說這種流程成功實施RPA的可能性會顯著下降。

　　為有效助力企業(yè)的項目組合管理，我們構(gòu)建了一個標(biāo)準(zhǔn)化和高效的RPA潛在業(yè)務(wù)流程評估體系和工具，通過這個體系可以幫助企業(yè)系統(tǒng)化了解自動化的潛力，以此建立一個完整的RPA業(yè)務(wù)流程自動化藍(lán)圖，并將其與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)。

　　RPA業(yè)務(wù)價值的實現(xiàn)，需要RPA項目交付過程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的自動化全線打通。這需要RPA項目交付平臺和體系做到敏捷、精簡和高效。實施一個試點的RPA自動化項目很容易，形成一個高彈性、高可靠、高度可維護(hù)的機器人實施隊伍卻是一個非常大的挑戰(zhàn)。

　　我們從實踐中發(fā)現(xiàn)，應(yīng)對這個挑戰(zhàn)需要專業(yè)領(lǐng)域的RPA自動化專家，具有多年經(jīng)驗的專家級開發(fā)人員相比初學(xué)者效率高達(dá)十倍以上，首席開發(fā)人員的作用尤其重要。因此必須有一個明確指定的專家人員來定義最佳實踐，支持跨業(yè)務(wù)部門的開發(fā)團(tuán)隊，并確保將持續(xù)質(zhì)量保證作為交付過程的一部分。與任何其他工具一樣，使用正確的開發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行開發(fā)至關(guān)重要，這將最大限度地提高了開發(fā)程序的可用性，并最大限度地減少了將來的維護(hù)工作。

　　RPA實施交付需要快速部署運行，理想情況下，從想法驗證到生產(chǎn)機器人的時間保持在一個月以內(nèi)，這需要整個實施交付過程中對參與者準(zhǔn)確的角色定位、良好的溝通和協(xié)同、明確定義的需求范圍和前后一致的交付方法，并采用領(lǐng)先的開發(fā)、上線和維護(hù)的自動化技術(shù)輔助完成其高質(zhì)量的RPA交付。

　　企業(yè)中RPA一般都是從單個項目開始實施，由于RPA快速交付的項目特點，需盡快關(guān)注實施后的運行維護(hù)工作，常見的維護(hù)場景例如原有的系統(tǒng)定期或者突發(fā)性的升級，再有系統(tǒng)維護(hù)導(dǎo)致RPA的被迫維護(hù)，業(yè)務(wù)流程的改變，RPA軟件本身的特性或者升級，或者服務(wù)器及終端的操作系統(tǒng)由于安全或者合規(guī)性要求進(jìn)行的改變。這些變化可能會造成一個或多個自動化機器人無法執(zhí)行任務(wù)。當(dāng)這種情況發(fā)生時，擁有相關(guān)的技術(shù)專業(yè)知識和明確定義的突發(fā)或者各類事件流程顯得至關(guān)重要，以確保順利解決問題并恢復(fù)正常業(yè)務(wù)。成功的維護(hù)和支持確保了機器人正常運行時間最大化，運行成本控制在合理水平。

　　最后，技術(shù)是RPA OM的基礎(chǔ)，沒有技術(shù)，RPA OM的其他要素都是空談，通常會涵蓋RPA的開發(fā)、測試和上線的平臺部分，上線運行時的生產(chǎn)平臺部分和運行維護(hù)的平臺部分，一個好的RPA技術(shù)平臺首先應(yīng)該具備虛擬化、高度可擴(kuò)展、彈性、敏捷交付、透明的成本結(jié)構(gòu)等特征，更重要的是隨著企業(yè)監(jiān)管合規(guī)的要求越來越嚴(yán)格，RPA技術(shù)的安全性及對個人隱私的保護(hù)將成為未來RPA技術(shù)的核心競爭力之一。

　　對于企業(yè)來說，如何針對企業(yè)的數(shù)字化信息化現(xiàn)狀和當(dāng)前業(yè)務(wù)訴求，同時具備一定的前瞻性兼顧未來技術(shù)和業(yè)務(wù)發(fā)展訴求，選好一款適合自己的RPA技術(shù)平臺將成為接下來面臨的挑戰(zhàn)。因此企業(yè)需要從技術(shù)視角統(tǒng)籌考慮和規(guī)劃RPA產(chǎn)品流程的產(chǎn)品特性、自動化的產(chǎn)品特性、運行維護(hù)的產(chǎn)品特性、安全的產(chǎn)品特性及整體的系統(tǒng)架構(gòu)。

　　機器人流程自動化（RPA）尚處于企業(yè)大規(guī)模推廣應(yīng)用的早期階段，如果不能有效解決規(guī)?；\營的問題，RPA的發(fā)展將受到極大限制，這將妨礙其大規(guī)模應(yīng)用。盡管目前業(yè)界還沒有成熟的運營模式（RPA OM）可以直接參考，到目前為止，RPA OM的引入還主要集中在少數(shù)頭部企業(yè)，但是我們相信隨著不斷的發(fā)展和創(chuàng)米樂M6 M6米樂新, RPA OM的實踐將逐步成熟，終會探索出一條適合中國國情的行業(yè)運營模式標(biāo)準(zhǔn)。